コミュニケーションデザインの不可能性

かつて、歴史の中心的な視座にあったのが <計画>という概念でした。建築で言えば <計画>は都市においてのゾーニングやコントロールのシステムであり、ここの場所は公園で、ここは住宅地でここは集会場で、周りにはコミュニティが出来上がってというような仕分けがなされました。しかし、実際に計画は上手くいくものではありませんでした。なぜなら少数の建築家が人々の行動パターンを全て把握し、事前に理性的に統御することなど到底出来なかったからです。結果、子供たちの憩いの場であるはずの公園はイジメの現場となりかわり、ニュータウンをつくるとそこは少年犯罪の温床になるなど、経済学者で言えば「意図せざる結果」と呼ぶようなことが数々起こりました。

建築家 クリストファー・アレグザンダーは「都市はツリーではない」という論文の中で、都市は自然成長的に発展するものであり、設計された都市が必然的に失敗することを数学的に証明してみせました。それは建築家がどのように多様性を目指して設計しても、結局は<計画>にしかならないということであり、設計者の認識能力、予測不可能性の限界を鋭く指摘したものでした。つまり、一部のアーキテクトが都市のもつダイナミズムをツリー構造に回収しようという試みは、例外なく人々の多様性や自由を抑圧することになり、予想を超える問題を後に残すというものです。

コミュニケーションのプラットフォームを考える際においても、アーキテクトは広場を作って多様な交流をもたせたがりますが、実際はそう簡単にはいきません。こうした不可能性の問題があるわけです。

※図1

ITの世界で、ウォータフォールと呼ばれる最初に完成した状態を予想して作られる設計手法がありますが、これは最初に最終形をきっちり設計し、それに向かって一目散に開発を進めるやり方です。それは、開発が終了したときが即ち「計画」の終了を意味します。

しかしそのような計画において「終わりよければ全てよし」とはいうものの、「どこが始まり」で、「どこで終わる」のでしょうか、コミュニケーションは常に既に流れ続けています。また「よし」とは誰にとっての「よし」なのか、その意味でエンタープライズソーシャルは、設計者の恣意的な仕分けを前提になされる「計画」との相性がよくありません。いわば永遠のベータ版といえるコミュニケーションプラットフォームに対して、求められるアーキテクトの役割はこれまでと異なると言えます。

では、「その上で何をすべきか」ということだと思います。そこで、素朴に全体性の把握が出来ていると信じるアーキテクトと、そうでないことを自覚した上で設計という行為に携われるアーキテクトで、どちらでセンスがあると言えるのでしょうか。それは組織のもつダイナミズムを決定的に変えていくことになると思います。

「コミュニケーションの活性化」というオーダーに対し、すぐに新しいツールの話を持ち出し、こんな機能やあんな機能を取り上げる人々がいます。それ自体は悪い行為であるとは思いません。しかし前提の補完性の考察がスキップされています。相互扶助に関わる仕組みはどうなっているのか、人事制度はどうなっているのか、企業文化はどういったものなのか。そうした問題を永続的にサポートするのかしないのか? つまりこうしたスペックのハコをつくりますという事の以前に前提があるだろうという事です。社員のどのようなコミュニケーションをサポートし、どのような触媒になろうとするのか?そうしたことをスキップしてしまおうとする態度があるならば、それこそ問題として捉えなおすべきではないでしょうか。

※1ツリーとセミラティス (左が自然成長的に出来上がったダイナミックな社会【セミラティス】右が人工的に作られたよそよそしい社会【ツリー】)

社内コミュニケーションの デザインについて

エンタープライズソーシャルに期待する効果として、コミュニケーションの活性化というものがあります。そこには、形式的で一方通行な「報告」や「質問に対する答え」というやりとりではなく、多数の人からなるダイナミックな情報交換から生み出される「新しい知恵」というものが期待されるわけです。

しかし、いくら仕掛け側がそういうダイナミックなやり取りを期待しても、そもそも普段の人間関係やコミュニケーションの状態がそういうコミュニケーションを推奨していない状況であれば、いくらオンラインに集会場をつくっても上手くいく筈がありません。たとえば、上司を押しのけて<わたしとしての意見>を主張することが善とされない社風があったり、<確実な>発言しか(思い付きの発言は)認められないという状況があれば、エンタープライズソーシャルが新しい意見に満ち溢れることはないわけです。

一般的に伝統的な組織であればあるほど、歴史に刻まれたコミュニケーション作法が多く存在し、固定化された人間関係性があります。そこに異質な価値観を持つものや、これまでの人間関係を崩すような影響を与えるようなコミュニケーションが発生するとなると、当然そこには「排除」の力が働きますので、<何故そのコミュニケーションが必要なのか?>という共通前提が組織内に共有化されることが大事となります。

H・コートニーという学者が “Strategy Under Uncertainty” という論文で、不確実性には4つのレベル <①確実な未来 ②選択的な未来 ③一定幅の未来 ④不確実な未来>があると述べているのですが、②のようにA/B/Cのような選択肢の中から合理的なものを選ぶためのコミュニケーションと、④のように不確実性の極めて高い状況で必要とされるコミュニケーションとは異なります。

ある企業では、社内SNSは意見の<発散の場>と定義しました。それに対して、これまでの会議や同等の機能を持った場は<収束の場>として区分され、①~④これらの全体の流れをビジネスプロセスに組み込むことによって社内SNSを無計画な集会場で終わらせることなく一定の価値を生み出しています。それを彼らは<コミュニケーション デザイン>と呼んでいるのですが、コートニーが “Strategy Under Uncertainty” というように、不確実性の高い状況下には、組織にふさわしいコミュニケーションが何か、我々にこのコミュニケーション テクノロジーをどう適用することができるのか、そういった新しい議論が必要なのではないでしょうか。

エンタープライズソーシャル推進の枠組み

今回は、IBM Connectionsでの事例「ヤマトフィナンシャルがSNS利用率を99%にしたツールと利用促進策とは?」を元に、以下の「推進の枠組み」に当てはめてみました。どんな目的のなか社内で啓蒙活動を進めてきたのか参考にしてください。


Step1 なぜ今エンタープライズソーシャルなのか?
~組織における問題の共有化~

①営業担当者に属人化しているノウハウ
②営業会議で取り上げられるのは限られた案件のみで現場社員が得られる情報は乏しい
③思ったことを構えることなく言い合える環境がない
④他部門との意見交換の機会もほとんどなし

ポイント: 社内で熟議の場を設け、コミュニケーションに纏わる問題を顕在化。経営幹部との問題意識の共有

Step2 ソーシャルに関係する具体的な何をするのか?
~新しいコミュニケーション方法のデザイン~

①全員が自発的に参加できる社内の情報共有の環境を立ち上げ、活用していこう」という構想を打ち出す。(社長)
②SNSを使って知識の全面的な底上げ、新たな知識の創出への期待(企画部門)
③ブログ(知恵の種)・フォーラム(教えてYFC)・ファイル(YFC資料館)といったノウハウの共有の場をテーマを決めて組織に作成(運用部門)
②「ほめあい、育てあう文化」を活かして社員同士のモチベーションを高め、組織の生産性を高める施策(会社全体)

ポイント: 経営課題からソーシャルを使ったビジネス戦略を作成。特定部門のみでなく様々な部門と連携して計画立案。これまでのコミュニケーションツールと違いを区別しながら、会社全体の公式ツールとしてスタート

Step3普及に向けてどのような利用促進策を展開したのか?
~定着化のための啓蒙活動~

①使い方をまとめたわかり易いスライドショー作成しネットワークに公開
②身近なツールとして親しんでもらえるようサービスのネーミング変更や、キャラクターをデザイン
③プロフィールには顔写真を載せることにし、「顔の見える」コミュニケーションを会社として促進
④ビジネス部門含めた各部署から集められた十数名のプロジェクトメンバーによるコミュニティ運営管理
⑤経営トップや管理職も率先して活用し、社員の投稿に「コメント」や「いいね」でフィードバック
⑥そのほか、投稿を促す施策を打ち続けてきたことで一定の成果

ポイント: 根付かせるための数々の施策トップも率先して参加することで社員に安心感を生み出している。

Step4 振り返りと新たな目標へ
~定性的および定量的にプロジェクトの成功を測定することにより、実際のビジネスの関連性を可視化~

①ログをもとにどれくらいの人が積極的に活用したかウォッチ
②ネットワークに貢献した人を表彰する制度をつくり、文化の定着へ
③来月や来週ではなく “今” 決める、文化の定着へ

ポイント: 普段は言いづらい「失敗談」なども含めて発信を推奨。表彰制度も合わせて運用することで、オープンで発言しやすい雰囲気を醸成。

誰が :巻き込んでいった関係者
社長・経営幹部・経営企画部・十数名からなるプロジェクトチーム・IT・ビジネス部門長

 

The Responsive Organization

YammerのCTO、Adam Pisoniが “The Responsive Organization” と題したメッセージとともにエンタープライズソーシャルの重要性を示しています。この言葉は「Responsive Web Design」という言葉を考えるとわかりやすいでしょう。Webデザインの世界では、次々に登場するスマートフォンや、コンピューター、タブレットなどのデバイス環境に、デザインをいち早く対応させていくことが非常に重要なタスクになっていますが、その対応が少しでも遅れると売上に非常に大きな影響を与える。故にレスポンシブなデザインは生命線ともいえるわけです。The Responsive Organization とはこれを組織に置き換えた考え方であり構えです。「変化の激しい市場に対して」「顧客の細やかなニーズに対して」レスポンシブでなければこの先大企業ですらどうなるかわからない。ジャック・ウェルチの名言にあるように、「組織の変化の速度を外部の環境変化の速度が上回れば組織の終焉は近い。」 いま求められるのは組織をあげた対応力です。


スペインのファッション小売業者にZARAがあります。 ZARAでは店舗スタッフが、顧客が店にない特定の種類の衣類を求めている事に気付いたならば、即座にその情報を製品チームにフィードバックすることによって、2週以内にプロトタイプの製品を店舗にデリバリーされる仕組みがあるといいます。ZARAではそうした試みが日常繰り返されています。ITの世界ではアジャイル開発の概念に慣れていますが、不確実性の高い未来に対しては、膨大な資源を投資することなく簡単にテストすることができることが極めて重要になる。彼らは現場に十分な権限を与えることで、顧客のニーズに対して迅速な軌道修正を行い、また社内ネットワークを介して様々な専門家とダイレクトにつながることで、通常の何倍ものスピードで意思決定を行う。そうしたポジティブなフィードバックループを組織の中にデザインすることで組織の対応力を高めているのです。

時代の移り変わりは激しく、インターネットのタイムラインの上では常に顧客からのフィードバックであふれています。激しい変化に組織が迅速に対応するためには、迅速なコミュニケーションが必要になりますが、従来型のメール リプライにかかる所要時間は、なんと平均5時間とされています。これでは対応している間に顧客のニーズは変わってしまいます。これまでのコミュニケーション方法を改め、リアルタイムな情報交換とネットワーク活かしたコラボレーションこそが成功の鍵となる。これを助けるのがエンタープライズソーシャルだと思います。

Pisoniは「The Shift」としてレスポンシブな組織のつくる6つの要素を示しています。またPisoniは社員にチカラを与えモチベートさせることが重要だということを繰り返し強調し、下記の要素をプロセスに刷り込み体系化することが変化に強い組織を作りあげると説明しています。

「多孔現実」をハックする

かつては、同じ物理空間を共有しているという事実性が、人と人との親密度に大きな景況を与えていました。しかし、いまはいつも近くにいるからといって特別に親しいとは限らない。例えば、女子会最中にFacebookに写真を投稿する光景にみられる <隣の知人より遠くの他人>  という現実。どこまでも遠くにいる人と、自分としてのコミュニケーションが出来るわけです。

かつての馬車から自動車へという移動手段の発達が、特定地域の人との関係性にコミットメントしなくてはならないという必然性をなくしたように、テクノロジーは選択の自由度を格段に高めます。その結果、いまは物理的に近くに存在していても、そこで関係性や共同性が生成されているわけでも、必然性もないという親密性の変容があるわけです。

社会学者の鈴木謙介氏が、いまは至る所にいても、複数の意味空間へ繋がる <孔> が空いていると「多孔空間」という言葉で説明しているのですが、ウェブにより多孔化すると、意味空間と物理空間が次第にずれ始めていく。<孔> から次から次へと外部と情報のやり取り(例えば授業中のTwitter)が発生し、意味空間を保つのが困難になり、多孔化の果てには、親密性の変容、公共性の困難が立ち上がり、そして物理空間の中の存在がバラバラになっていくと指摘しています。

物理空間の存在がバラバラになっていくと、存在をまとめようとする力が働くことがあります。スマホいじるの禁止、オンライン禁止、のような外からの情報流入が制限され、物理空間では威厳のある人も、別の空間に移るとそれを保つことができなくなるわけです。しかし、このような「多孔現実」をハックすることで、より新しい面白いコラボレーション空間を作ることができるのではないでしょうか。

ビジネスの場で考えれば、物理的なオフィス空間と論理的なウェブ空間の意味を別々に考えるのではなくシームレスに繋がる公共空間をデザインし、<物理空間を共有しているという事実性> 以上の意味性を流入させることができれば、人との関わり方も、働き方も今とは全く別の形に変わってくるわけです。

たとえば、物理的な距離を縮めることはできないとしても、「認知的な距離」をコントロールすることで近接性や親密性を高めていくような設計はできるはずです。「遠く離れた国があるとしても、飛行機や列車を使ってそこに簡単にいけるということがわかればその場所は心理的に近く感じる。」「今までよく知らない人だったが、同じ中学校を出ていたと分かった途端その人が近く感じられる」「アフリカの奥地で偶然であった人が日本人だったというだけで大きな感動を味わってしまう」そういう認知体験を多く作り出していくことが、コミュニケーションにとってポジティブな影響を与えるわけです。

オフィスの生産性という際、物理的なものにばかり注目してしまうのは余りにもったいない。そうしたテクノロジーを使ったこれまでにない意味性を持たせる空間デザインがますます重要になってくるのではないでしょうか。

先日のパネルディスカッションでの自分の発言

・ソーシャルネットワークの利用が世界のメールの利用を上回り3年が経過した。メールがこれまで情報を瞬時に送ることのできる画期的なツールであったとすると、 ソーシャルメディアに求められるのは、関係性の構築であったり、知識のネットワーク化であったり・・・と様々なグラデーション。これまでの「情報伝達の効率化」ということとは別の価値が求められている。

・iPhoneの登場以降くらいから、特に「イノベーション」という言葉が世界中でインフレ気味に使われはじめ、企業存続には、「多様性が必要」「インフォーマルなコミュニケーションも重要」といったように古くからの議論が再び強調されるようになった。予測が不可能な社会に対応していくためには色々なアンテナを張っていることが求められる。

・MITメディアラボの伊藤穣一氏は、「何かを枠組みに収めるのではなく、収まりきらないもの同士をコネクトするのが仕事」と自らの役割をこのように表現している。日本で言えば高度成長期という登り坂を上りきった現在、これからの価値創造のためには「仕事の進め方」や「知識の活用」の方法を変化が求められるという示唆。

・労働者は、決してコマンドを実行し続けるマシンではない、YammerのAdam Pisoniが述べるZARAのようなエンパワーメントと組織のネットワーク化の事例は好例。これまでルーティンだった領域にたいしても、個性と知識の活用法を取り入れ、やる気と創造性と高めていくことでよい個人・会社・顧客のハピネスが生まれてくる。

・それそろ「Why Social」という段階から「How Social」の実践を考えていくべき。

・何かに対して「任せっきりで後から批判する」というところから「みんなで考えること」へのシフトが大切。 それを実現するための手法が、ブレインストーミング・ワークショップ・コミュニティといった対話。そうした経験のなかで色々な発見がおこってくる。

・多様化した時代で、そうした新しい発想が求められるようになると、権威になんでも従う人材よりも、「それはちょっと違うんじゃないの?」って言える人材の方が重要になってくる。

・混沌とした時代に強いリーダーを求めてしまうことは珍しい事ではないけれど、ジョブズのような無謀なトップダウンがなんど会社を潰しかけただろうか。いい面ばかりに目を向けてしまうことを「生存バイアス」と呼び、歴史的にみればそのような独裁にはメリットより圧倒的にデメリットの方が高い。ひとりのリーダーが何とかしてくれるという幻想は捨て自らリーダーに。

・組織に強いリーダーは必要ない。厳密に言えば強いリーダーはいてもよいが任せっきりでは上手くいかない。むしろ良いリーダーが自然に発生するようなフォロワーを育てていくことが大切。

・従来型の上からの教育(Education)ではなく、自らの興味によって喚起される学び(Learning)が必要。

・メディアの存在意義は正しい情報を伝えるという事以外にも、多様な情報から得られる知的興奮からなる思考の場所であるということ。そうした場所作っていく。

労働装備率と多様性

先日、あるイベントで「企業に多様性は必要か?」という話のなかで、坪田知己さんとの対話でこのような話が出てきました。

企業には「労働装備率」という「有形固定資産額」を「従業員数」で割って定義されるモノサシがあります。たとえば製造業の場合、有形固定資産とは、工場の建物や機械設備などが大きな割合を占めていますが、この指標は、労働者一人あたり、どれほど機械化が進んでいるかを大まかに示すものになっています。つまり、このパーセンテージがおおきくなればなるほど、企業の中で仕事が機械中心的に行われており、極端にいえばそれらの機械を安定・安全に稼働させるために労働者は存在しているので、そこでは計画通りのオペレーションこそが重要で、勝手な判断は事故の元ということになります。

ちなみに、日本で最もこの「労働装備率」が高いのは、JR東海だそうで社員1人当たり1億6000万程の設備を装備しており、楽天などは100万~200万だそうです。この数字が高い企業は、設備を維持するために労働者数が相対的に高いので、いまいわれる「多様性」ですとか「自律分散」といった話はリスクにしかならないケースがあります。あくまで一つの例になりますが、様々な事業内容があるなか新しい戦略を立てる際には慎重に考えなくてはならないわけです。