コミュニケーションデザインの不可能性

かつて、歴史の中心的な視座にあったのが <計画>という概念でした。建築で言えば <計画>は都市においてのゾーニングやコントロールのシステムであり、ここの場所は公園で、ここは住宅地でここは集会場で、周りにはコミュニティが出来上がってというような仕分けがなされました。しかし、実際に計画は上手くいくものではありませんでした。なぜなら少数の建築家が人々の行動パターンを全て把握し、事前に理性的に統御することなど到底出来なかったからです。結果、子供たちの憩いの場であるはずの公園はイジメの現場となりかわり、ニュータウンをつくるとそこは少年犯罪の温床になるなど、経済学者で言えば「意図せざる結果」と呼ぶようなことが数々起こりました。

建築家 クリストファー・アレグザンダーは「都市はツリーではない」という論文の中で、都市は自然成長的に発展するものであり、設計された都市が必然的に失敗することを数学的に証明してみせました。それは建築家がどのように多様性を目指して設計しても、結局は<計画>にしかならないということであり、設計者の認識能力、予測不可能性の限界を鋭く指摘したものでした。つまり、一部のアーキテクトが都市のもつダイナミズムをツリー構造に回収しようという試みは、例外なく人々の多様性や自由を抑圧することになり、予想を超える問題を後に残すというものです。

コミュニケーションのプラットフォームを考える際においても、アーキテクトは広場を作って多様な交流をもたせたがりますが、実際はそう簡単にはいきません。こうした不可能性の問題があるわけです。

※図1

ITの世界で、ウォータフォールと呼ばれる最初に完成した状態を予想して作られる設計手法がありますが、これは最初に最終形をきっちり設計し、それに向かって一目散に開発を進めるやり方です。それは、開発が終了したときが即ち「計画」の終了を意味します。

しかしそのような計画において「終わりよければ全てよし」とはいうものの、「どこが始まり」で、「どこで終わる」のでしょうか、コミュニケーションは常に既に流れ続けています。また「よし」とは誰にとっての「よし」なのか、その意味でエンタープライズソーシャルは、設計者の恣意的な仕分けを前提になされる「計画」との相性がよくありません。いわば永遠のベータ版といえるコミュニケーションプラットフォームに対して、求められるアーキテクトの役割はこれまでと異なると言えます。

では、「その上で何をすべきか」ということだと思います。そこで、素朴に全体性の把握が出来ていると信じるアーキテクトと、そうでないことを自覚した上で設計という行為に携われるアーキテクトで、どちらでセンスがあると言えるのでしょうか。それは組織のもつダイナミズムを決定的に変えていくことになると思います。

「コミュニケーションの活性化」というオーダーに対し、すぐに新しいツールの話を持ち出し、こんな機能やあんな機能を取り上げる人々がいます。それ自体は悪い行為であるとは思いません。しかし前提の補完性の考察がスキップされています。相互扶助に関わる仕組みはどうなっているのか、人事制度はどうなっているのか、企業文化はどういったものなのか。そうした問題を永続的にサポートするのかしないのか? つまりこうしたスペックのハコをつくりますという事の以前に前提があるだろうという事です。社員のどのようなコミュニケーションをサポートし、どのような触媒になろうとするのか?そうしたことをスキップしてしまおうとする態度があるならば、それこそ問題として捉えなおすべきではないでしょうか。

※1ツリーとセミラティス (左が自然成長的に出来上がったダイナミックな社会【セミラティス】右が人工的に作られたよそよそしい社会【ツリー】)

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エンタープライズソーシャル推進の枠組み

今回は、IBM Connectionsでの事例「ヤマトフィナンシャルがSNS利用率を99%にしたツールと利用促進策とは?」を元に、以下の「推進の枠組み」に当てはめてみました。どんな目的のなか社内で啓蒙活動を進めてきたのか参考にしてください。


Step1 なぜ今エンタープライズソーシャルなのか?
~組織における問題の共有化~

①営業担当者に属人化しているノウハウ
②営業会議で取り上げられるのは限られた案件のみで現場社員が得られる情報は乏しい
③思ったことを構えることなく言い合える環境がない
④他部門との意見交換の機会もほとんどなし

ポイント: 社内で熟議の場を設け、コミュニケーションに纏わる問題を顕在化。経営幹部との問題意識の共有

Step2 ソーシャルに関係する具体的な何をするのか?
~新しいコミュニケーション方法のデザイン~

①全員が自発的に参加できる社内の情報共有の環境を立ち上げ、活用していこう」という構想を打ち出す。(社長)
②SNSを使って知識の全面的な底上げ、新たな知識の創出への期待(企画部門)
③ブログ(知恵の種)・フォーラム(教えてYFC)・ファイル(YFC資料館)といったノウハウの共有の場をテーマを決めて組織に作成(運用部門)
②「ほめあい、育てあう文化」を活かして社員同士のモチベーションを高め、組織の生産性を高める施策(会社全体)

ポイント: 経営課題からソーシャルを使ったビジネス戦略を作成。特定部門のみでなく様々な部門と連携して計画立案。これまでのコミュニケーションツールと違いを区別しながら、会社全体の公式ツールとしてスタート

Step3普及に向けてどのような利用促進策を展開したのか?
~定着化のための啓蒙活動~

①使い方をまとめたわかり易いスライドショー作成しネットワークに公開
②身近なツールとして親しんでもらえるようサービスのネーミング変更や、キャラクターをデザイン
③プロフィールには顔写真を載せることにし、「顔の見える」コミュニケーションを会社として促進
④ビジネス部門含めた各部署から集められた十数名のプロジェクトメンバーによるコミュニティ運営管理
⑤経営トップや管理職も率先して活用し、社員の投稿に「コメント」や「いいね」でフィードバック
⑥そのほか、投稿を促す施策を打ち続けてきたことで一定の成果

ポイント: 根付かせるための数々の施策トップも率先して参加することで社員に安心感を生み出している。

Step4 振り返りと新たな目標へ
~定性的および定量的にプロジェクトの成功を測定することにより、実際のビジネスの関連性を可視化~

①ログをもとにどれくらいの人が積極的に活用したかウォッチ
②ネットワークに貢献した人を表彰する制度をつくり、文化の定着へ
③来月や来週ではなく “今” 決める、文化の定着へ

ポイント: 普段は言いづらい「失敗談」なども含めて発信を推奨。表彰制度も合わせて運用することで、オープンで発言しやすい雰囲気を醸成。

誰が :巻き込んでいった関係者
社長・経営幹部・経営企画部・十数名からなるプロジェクトチーム・IT・ビジネス部門長

 

情報の豊かさとは



人々の関心事はそれぞれ異なりますが、ハーバート・サイモンによれば組織の <情報の豊かさ>とは、<膨大な情報源>から、人々の(希少な)関心事を効率的に<配分>できている状態を指します。それを式にすると以下のように表すことが出来る。

        新規性 × 話題性

情報価値  = ————————

         近接性(距離)

例えば、遠く離れた国の旅客機が行方不明になったことは重大な事ですが、隣人が行方不明になったということは規模が小さくとも身近な故に話題にのぼります。また、興味がなくともiPhone発売というニュースの 新規性 は情報に価値を加えます。

これらの変数のうちどれを重視するかは個人の趣向によって異なりますが、いずれも満たさない情報は、たとえ手間暇かけて分析したビッグデータであっても骨折り損に終わります。大規模な予算で作られたTVよりも、Facebookのようなソーシャルメディアが存在感を高めるのもこうした理由があると思います。

20世紀のTVや新聞といったメディアは技術的に分母を大きくすることが出来なかったため、薄く広い情報を流すことで分子を大きくしてきました。しかし、現在では技術革新によりコストをかけずに、それぞれの趣向に沿ったパーソナライズされた情報も提供できるようになりました。つまり、企業の中でもこれをどう活用しようと考えなくてはなりません。

現在、世界の選択可能な情報量は消費可能情報量の2万倍と言われますが、これらをすべて消費することは不可能です。またそれをする意味もないでしょう。これから必要な情報戦略のひとつの鍵は、YammerやDelve のようなソーシャルテクノロジに用いた個人個人の要求に合わせた効率的な情報配分なると思います。それによりはじめて、膨大な「データ」は単なる文字の羅列から、価値ある「情報」に姿を変えるわけです。

The Responsive Organization

YammerのCTO、Adam Pisoniが “The Responsive Organization” と題したメッセージとともにエンタープライズソーシャルの重要性を示しています。この言葉は「Responsive Web Design」という言葉を考えるとわかりやすいでしょう。Webデザインの世界では、次々に登場するスマートフォンや、コンピューター、タブレットなどのデバイス環境に、デザインをいち早く対応させていくことが非常に重要なタスクになっていますが、その対応が少しでも遅れると売上に非常に大きな影響を与える。故にレスポンシブなデザインは生命線ともいえるわけです。The Responsive Organization とはこれを組織に置き換えた考え方であり構えです。「変化の激しい市場に対して」「顧客の細やかなニーズに対して」レスポンシブでなければこの先大企業ですらどうなるかわからない。ジャック・ウェルチの名言にあるように、「組織の変化の速度を外部の環境変化の速度が上回れば組織の終焉は近い。」 いま求められるのは組織をあげた対応力です。


スペインのファッション小売業者にZARAがあります。 ZARAでは店舗スタッフが、顧客が店にない特定の種類の衣類を求めている事に気付いたならば、即座にその情報を製品チームにフィードバックすることによって、2週以内にプロトタイプの製品を店舗にデリバリーされる仕組みがあるといいます。ZARAではそうした試みが日常繰り返されています。ITの世界ではアジャイル開発の概念に慣れていますが、不確実性の高い未来に対しては、膨大な資源を投資することなく簡単にテストすることができることが極めて重要になる。彼らは現場に十分な権限を与えることで、顧客のニーズに対して迅速な軌道修正を行い、また社内ネットワークを介して様々な専門家とダイレクトにつながることで、通常の何倍ものスピードで意思決定を行う。そうしたポジティブなフィードバックループを組織の中にデザインすることで組織の対応力を高めているのです。

時代の移り変わりは激しく、インターネットのタイムラインの上では常に顧客からのフィードバックであふれています。激しい変化に組織が迅速に対応するためには、迅速なコミュニケーションが必要になりますが、従来型のメール リプライにかかる所要時間は、なんと平均5時間とされています。これでは対応している間に顧客のニーズは変わってしまいます。これまでのコミュニケーション方法を改め、リアルタイムな情報交換とネットワーク活かしたコラボレーションこそが成功の鍵となる。これを助けるのがエンタープライズソーシャルだと思います。

Pisoniは「The Shift」としてレスポンシブな組織のつくる6つの要素を示しています。またPisoniは社員にチカラを与えモチベートさせることが重要だということを繰り返し強調し、下記の要素をプロセスに刷り込み体系化することが変化に強い組織を作りあげると説明しています。

Yammer ユーザーズコミュニティ のご案内

Yammerユーザーズコミュニティでは、コミュニティメンバーを募集しています。https://www.yammer.com/jpyam

Yammerユーザーズコミュニティは、Yammerを初めとしたソーシャルコミュニケーションツールの利用を通じて、
・会社を一つにつなげたい
・知識をみんなにひろげたい
・イノベーションを起こしたい
でもなかなかコミュニケーションも活性化しない・・・・といったユーザーの皆さんが、ゴール達成のために必要な取り組みをみんなで意見交換して行くスペースです。「社内SNSを使って、社員のもつ知恵や可能性を最大限に引き出し、新しい未来を切り開く」というテーマを一緒になって考えて頂ける方、是非ご参加ください。

参加資格:基本的にどなたでも参加いただけますが、以下の点を満たすことをご注意ください。
・企業や自治体などの組織に属し、ドメインのメールアドレスを保持するもの
・顔写真公開とメンバー自己紹介が可能なもの
・その他 Yammer ユーザーズコミュニティ が規定するポリシーに従うことが出来るもの。

【Yammer】 Nationwide Insuranceの事例からみる成功のヒント

米Nationwide Insuranceでは、業務に必要なドキュメントを発見する、 特定の領域の専門家 を探索するという、業務問題の解決における重要なプロセスからペインを取り除くためエンタープライズソーシャルネットワーク (Yammer)を導入しました 。同社のCIOグレック・モラン氏は、Yammerは「我々のコラボレーションの生態系(エコシステム)の”核”」であると評価し、既存のSharePointとYammerを上手く統合することにより、彼らは知識管理とコラボレーション改善をゴールに達成しました。なぜYammerが成功したのでしょうか? その理由のひとつは、LinkedInとFacebookを模したそのインターフェースから生じています。今日世界では50億以上の人々がソーシャルテクノロジーを利用し、新世紀世代が職場を移入し続けており、既存のコラボレーションツールからエンタープライズソーシャルネットワークへのシフト(或いは共存)は自然なものとして捉えることができたからといいます。

しかし、ソーシャルを通じて組織を改善や目標を達成するためには、リーダーシップやビジョンの再定義が必要になります。ガートナーの最近のレポートでは、「ソーシャルビジネスの取り組みの80パーセントは、意図した成果を達成できない」と述べており、その理由に対してCarol Rozwell(ガートナーの副社長)は、「企業でのESNの取り組みは、これまでのテクノロジーの展開とは全く異なることを認識する必要がある」と述べ、テクノロジーに対する過度な期待 (誤解) と社員のリーダーシップおよびリレーションシップに関する不十分な見識についての問題を強調しています。 あらゆる企業のイニシアチブと同様に、ソーシャルビジネスに向かって進行に対しても、重大な戦略的思考を必要とします。

これまで、いくつかのエンタープライズソーシャルの展開に関わってきた経験する中、多くの企業のエグゼクティブは、ここに課題に挙げたような、リーダーシップやマネジメント(例えば人的リソースの活用、横の繋がりが大事)だというような共通の問題意識を抱えており、問題はトップにあるのではないことが多い。むしろ多くの場合、IT部門や導入推進および主幹しようとする部門レベルでの知識不足や導入計画に不足する起因することがわかってきました。決して”システムを導入するまでが我々の仕事” というように、種だけ巻いて水もやらないようなことでは社内のコラボレーション風土は決して育たないわけです。

下図はある企業においてエンタープライズソーシャル展開の際に用いた計画ですが、ここに記すようにテクノロジーに関わる問題解決のみではなく、多方面での問題を部門横断的に計画が立てられています。

また、エンタープライズソーシャルネットワークの実装からの投資利益率(ROI)への直接的なリターン測定に挑戦することは不可能ではありません。それはROI測定を計画当初から明確に実装の目標に定義することによって容易になり、そのいくつかの主要な目的を、生産性を向上や社員の士気を高めるためと定義することが出来きます。36,000人の労働力を持つ企業においても、社員間の相互作用の増加と情報の凝集を促進することが、企業向けソーシャルネットワークの導入により可能になる。エンタープライズソーシャル成功のヒントは、まずは図に示すような準備期に「我々は何処に向かうのか?」という目的を、組織をあげて定義していくことが最初の大切なステップになります。地図を広げ行先の確認作業を行ってください。

まとめ Business Social Communication Forum ~ソーシャルで進化する社内情報共有ソリューション~

8/30@品川 イベントメモ

参加者 陣屋 代表取締役社長 宮崎 富夫 氏/セールスフォース・ドットコム 関 孝則 氏/日本IBM 行木 陽子 氏 八木橋 Pachi 昌也 氏/日本マイクロソフト 米野 宏明 氏/アクセンチュア 立花 良範 氏

※私の解釈でまとめられていますので、一言一句同じコメントをしているわけではありませんのでご注意くださし。

陣屋さん「陣屋ではこれまでパソコンを使えるスタッフがほとんどいなかった。上は75歳という ITが得意でない人に対しても、そのマイナス面を上回る優れた効用を生み出し、裏方の仕事を減らして本業に専念できるようになった。 SNSの成功は1日にしてならず。1.01の法則で365日一歩一歩の積み重ねが大切。」

JAL「”JAL Philosophy”を作ることにより、社員1人1人がJALであることと責任を再認識。これまでの官僚的で顔が見えない組織からの脱却を目指した。立場は違えども自分たちに何が出来るだろうと1人1人が考えることが出来るようになった。 周りの社員からの刺激を受け、自らも羽ばたいていけるようになった。これこそがソーシャルの力」

SFDC関さん「かつて電話の時代では隣から会話が聞き漏れてくるから、自然に何かあればお互いに助け合うことが出来た。 現在では組織は変わらないが、そのスケールは変わった。 壁の向こう側に専門家がいることもある。ソーシャルによってスケールを超え、スピードと濃密なコミュニケーションを取り戻すことが出来た。」

トヨタさん「グローバルでソーシャルを利用するトヨタでは社員ひとりの質問に対して、数分後には世界中から多くの回答が寄せられる。 いままでは1年に一度しか会えなかったと人と、今は世界中の人と絶えず繋がっていることが出来る。ソーシャルはこれまでの人生の中になかった経験である。」

IBM行木さん「IBMではCEOが変わり社長が社員に対するメッセージをビデオにとってブログに乗せた。その日の内に20万の社員が閲覧した。ビデオの横に流れるTLには多くの社員からフィードバックが寄せられた。これまではメール。読んで終わり。臨場感も一体感も共有できなかった」

IBM八木橋さん 「IBMではESNをコミュニケーションツール ナレッジシステムとは考えていない。オンライン上での働く場所そのものと考えている。 社内への浸透のさせ方。重要なのは使うと得、使わないと損。ということを実感させること。伝染させていくこと。」

MS米野さん「どのような情報も文脈の共有がないと、本来の情報価値が活かせない。BIなどもそうである。トップダウンで知らされた情報を誰がどのように受け取るかは文脈次第。 ソーシャルの優れた点は、情報の伝播力、気軽な反応、双方向承認。状態の把握ができること。」